Заметки (1) с тэгом «управление компанией»

«Дилемма инноватора»

24.01.2016 00:05
Комментариев:  

Выполняю данное на днях коллеге обещание восстановить написанную осенью 2012 года заметку про книгу «Дилемма инноватора». В процессе восстановления заметку пришлось полностью переписать.

Неделю назад, воскресным вечером, пока самолет катался по рулежным дорожкам череповецкого аэропорта, я дочитал «Дилемму инноватора» Клейтона Кристенсена. Автор, профессор из Гарварда, выясняет, почему иногда большие успешные компании, правильно управляемые способными и обученными людьми, ничего не могут противопоставить новичкам и теряют рынок, а иногда получается наоборот: многообещающие новички не могут добиться существенного успеха и исчезают, оставляя позиции «стариков» в неприкосновенности. Определяется итог противостояния случайно или есть закономерность?

Профессор Кристенсен объясняет это так:

  1. Компании работают, чтобы удовлетворять потребности своих клиентов. Чем лучше работает компания, тем больше у неё довольных клиентов, и тем полнее удовлетворены их потребности.

  2. Технический прогресс позволяет компании со временем делать свою продукцию всё лучше и лучше. При этом практически во всех отраслях прогресс настолько быстрый, что характеристики продукции через какое-то время обгоняют не только текущие требования потребителя, но и его, так сказать, мечты. Дальнейшее улучшение продукции становится ненужным. (Кристенсен восхищен тем, как ИТ-индустрия умудряется развивать потребности рынка, и людям становятся нужны эти терабайты и гигагерцы. Замечу, что сейчас и в ИТ рост потребностей замедлился, если вообще не встал.)

  3. Следовательно, большая успешная компания (назовём её «Толстяк») в норме имеет массу довольных клиентов, и их потребности она не просто полностью удовлетворяет, а может удовлетворять их в таком объёме, в каком клиентам это не нужно. Речь может идти не об объёме, а о любых других параметрах продукции, это не главное. Главное, что «Толстяк» сдерживает себя, не производит крутые штуки, которые мог бы, только потому, что клиенты за это не заплатят. Комментируя это, Кристенсен говорит, что стратегически компаниями управляют не менеджеры. Компаниями управляют владельцы и потребители. Именно они определяют, на что компания может потратить деньги, а на что нет. На первый взгляд, выглядит подозрительно: как это клиент не хочет покупать улучшенный товар? Ответ такой: клиент не станет платить за улучшения, которые ему не нужны. Как Остап Бендер не хотел покупать вечную иглу для примуса именно потому, что заявленные характеристики товара значительно превышают его запросы: «Вы знаете, Адам, я не купил. Мне не нужна вечная игла, я не хочу жить вечно.» А делать улучшения без финансирования не выйдет.

  4. Представим, что какой-нибудь стартап (назовём его «Малыш») попытается отбить клиентов у «Толстяка», предложив им улучшенную версию продукта «Толстяка». Опишем это так: начинающая небольшая компания, имеющая проблемы с финансированием, хочет чуть улучшить продукт, который сейчас полностью удовлетворяет покупателей, и таким образом переманить этих покупателей от нынешних производителей. Тут проблема даже не столько в том, что этому стартапу надо сделать самолёт чуть вместительнее «Аэробуса» или процессор чуть быстрее «Интела» и продать его, а в том, что в ответ, пишет Кристенсен, «Толстяк» чуть улучшит свой и так хороший продукт и сделает его не хуже стартаповского. Вспомните, что сейчас «Толстяк» не делает такой продукт только потому, что клиенты его не хотят. Это, кстати, намек на ожидаемый уровень продаж «Малыша». Короче, если вы решили открыть бизнес, который будет производить чуть улучшенную версию существующего продукта, статистика очень, очень против вас. Скорее всего, ваш «Малыш» умрёт. Постепенное улучшение существующих технологий — удел «Толстяков».

  5. А если сделать продукт хуже? Не настолько хуже, чтобы пытаться продавать дорожную грязь вместо шоколада, а так, чтобы будучи несомненно хуже существующего продукта в целом, новый продукт был бы лучше него в чём-то. Пусть только в одном аспекте, пусть только для какого-то подмножества потребителей, но лучше. Как «Тесла» в целом хуже бензинового автомобиля. Как «Айфон» в целом хуже компьютера (или, конкретнее, ноутбука). Как автомобиль Форда был в целом хуже лошади. Как огнестрельное оружие было в целом хуже луков и арбалетов. В целом хуже, но в чём-то для кого-то лучше. И этот кто-то был готов платить. Это и есть шанс и звёздный час стартапа — свой собственный рынок, пусть для начала даже и рыночек. А дальше происходит то же самое, что и больших — возможности новичка растут, и улучшенный продукт может удовлетворить уже больший круг покупателей. И «Малыш» начинает есть «Толстяка», оставляя ему со временем только клиентов с, как это назвал О. Уайльд, самыми простыми вкусами. Так в производстве стали дешёвый метод электродуговой плавки со временем удовлетворил всех, кроме производителей бытовой техники, а гидравлические экскаваторы вытеснили своих канатных братьев везде, кроме карьеров.

Создавать и продавать такие новые, «подрывные» (в оригинале — disruptive) продукты могут только компании, которые готовы искать для них новые рынки, и которые готовы смириться с тем, что сначала клиентов на этих рынках мало, а денег еще меньше. Делать такое в рамках успешной существующей компании не дадут ни владельцы, ни потребители. Поэтому успех ждет или новичков (см. Стартап), или независимые от основного бизнеса «большой» компании «спецподразделения». Я, например, никогда не предполагал, что струйные и лазерные принтеры в HP разрабатываются никак не связанными друг с другом, даже конкурирующими, подразделениями.

Обложка выглядит так:

обложка

Искал и покупал тут: findbook.ru

HyperComments