26.03.2016 23:15

О номерах обращений/инцидентов

Пару лет, а то и больше, я не слышал от сотрудников ИТ-подразделений слова «юзверь». По-моему, это хорошо: тех, кто нам платит за работу, нужно уважать. Следующим шагом в развитии уважения к пользователю может стать отказ от издевательских номеров обращений.

«Ваш инцидент зарегистрирован под номером INC000000030889. Обязательно указывайте этот номер при всех последующих обращениях в службу поддержки!»

Номер INC000000030889 не подходит ни для запоминания, ни для проговаривания вслух. Особенно мешает ряд нулей, их трудно сосчитать. Вот несколько рекомендаций, как улучшить этот номер.

В параллельной вселенной, где именно такая форма и такая длина номера являются оптимальными, я бы улучшил номер, разбив в нём символы на группы по три: INC 000 000 030 889. Или INC_000_000_030_889, если кто-то опасается, что пользователь не поймёт, что это один номер, а не несколько. Впрочем, для фразы «Ваш инцидент зарегистрирован под номером INC 000 000 030 889» риск непонимания отсутствует.

Для организаций, живущих в реальном мире, вполне достаточно будет номера покороче: INC 030 889 хватит для регистрации миллиона обращений. Много это или мало? Если в норме (константа Конакова) один пользователь генерирует 26 обращений в год, и вы планируете пользоваться этой ИТСМ-системой и её номерами 10 лет, то 6-значных номеров хватит для организации, у которой 3846 пользователей.

А если система продержится дольше 10 лет? Ничего страшного. Нумеруйте обращения и инциденты, как счета-фактуры, начиная с 1 с началом каждого года. Тогда шестизначных номеров хватит для 38 461 пользователя. Если же запускать нумерацию обращений с 1 каждый месяц, то трёхзначных номеров (INC 889) хватит для компании с 500 пользователями. Месяц — слишком короткий промежуток, и возникнет путаница: о каком INC 889 идёт речь, о январском, февральском или мартовском? Во всех SLA, которые я видел, крайние сроки решения выражены в единицах и десятках часов, поэтому если февральский INC 889 ещё не закрыт к моменту появления мартовского INC 889, у этой организации проблемы такого масштаба, которые переход к 6-значным номерам точно не решит.

Приставку INC (REQ, CHG, TAS …) требуют устаревшие ИТСМ-системы, чтобы оператор знал, в каком интерфейсе искать запись. Сегодня поиск устроен, как в «Яндексе»: одно поле ввода, ищет везде. Поэтому вместо принадлежности к интерфейсу (INC 889) полезнее в приставке отразить принадлежность запроса к компании. «Тачбанк» мог бы написать так:

«Вашему обращению присвоен номер TBN 889.»

При чём тут этот банк и куда пропала вторая фраза, про «указывайте номер», читайте в следующих заметках.

02.03.2016 01:01

«Статистическое моделирование систем массового обслуживания»

За бесценок на днях урвал написанную в 1978 флотскими (ура!) специалистами книгу о, по сути, сервис-десках. Математический аппарат за 40 лет не поменялся, прелесть книги в другом.

Во-первых, вот такие схемы. Книга большая, в сканер не лезет, поэтому надпись «Продолжение» вверху страницы не видна.

схема

Во-вторых, вот так в книге приведены программы. Если у вас не навернулись слёзы, покажитесь доктору, возможно, у вас нет сердца.

программа

Серьёзно подходили на флоте к сервис-дескам.

24.01.2016 00:05

«Дилемма инноватора»

Выполняю данное на днях коллеге обещание восстановить написанную осенью 2012 года заметку про книгу «Дилемма инноватора». В процессе восстановления заметку пришлось полностью переписать.

Неделю назад, воскресным вечером, пока самолет катался по рулежным дорожкам череповецкого аэропорта, я дочитал «Дилемму инноватора» Клейтона Кристенсена. Автор, профессор из Гарварда, выясняет, почему иногда большие успешные компании, правильно управляемые способными и обученными людьми, ничего не могут противопоставить новичкам и теряют рынок, а иногда получается наоборот: многообещающие новички не могут добиться существенного успеха и исчезают, оставляя позиции «стариков» в неприкосновенности. Определяется итог противостояния случайно или есть закономерность?

Профессор Кристенсен объясняет это так:

  1. Компании работают, чтобы удовлетворять потребности своих клиентов. Чем лучше работает компания, тем больше у неё довольных клиентов, и тем полнее удовлетворены их потребности.

  2. Технический прогресс позволяет компании со временем делать свою продукцию всё лучше и лучше. При этом практически во всех отраслях прогресс настолько быстрый, что характеристики продукции через какое-то время обгоняют не только текущие требования потребителя, но и его, так сказать, мечты. Дальнейшее улучшение продукции становится ненужным. (Кристенсен восхищен тем, как ИТ-индустрия умудряется развивать потребности рынка, и людям становятся нужны эти терабайты и гигагерцы. Замечу, что сейчас и в ИТ рост потребностей замедлился, если вообще не встал.)

  3. Следовательно, большая успешная компания (назовём её «Толстяк») в норме имеет массу довольных клиентов, и их потребности она не просто полностью удовлетворяет, а может удовлетворять их в таком объёме, в каком клиентам это не нужно. Речь может идти не об объёме, а о любых других параметрах продукции, это не главное. Главное, что «Толстяк» сдерживает себя, не производит крутые штуки, которые мог бы, только потому, что клиенты за это не заплатят. Комментируя это, Кристенсен говорит, что стратегически компаниями управляют не менеджеры. Компаниями управляют владельцы и потребители. Именно они определяют, на что компания может потратить деньги, а на что нет. На первый взгляд, выглядит подозрительно: как это клиент не хочет покупать улучшенный товар? Ответ такой: клиент не станет платить за улучшения, которые ему не нужны. Как Остап Бендер не хотел покупать вечную иглу для примуса именно потому, что заявленные характеристики товара значительно превышают его запросы: «Вы знаете, Адам, я не купил. Мне не нужна вечная игла, я не хочу жить вечно.» А делать улучшения без финансирования не выйдет.

  4. Представим, что какой-нибудь стартап (назовём его «Малыш») попытается отбить клиентов у «Толстяка», предложив им улучшенную версию продукта «Толстяка». Опишем это так: начинающая небольшая компания, имеющая проблемы с финансированием, хочет чуть улучшить продукт, который сейчас полностью удовлетворяет покупателей, и таким образом переманить этих покупателей от нынешних производителей. Тут проблема даже не столько в том, что этому стартапу надо сделать самолёт чуть вместительнее «Аэробуса» или процессор чуть быстрее «Интела» и продать его, а в том, что в ответ, пишет Кристенсен, «Толстяк» чуть улучшит свой и так хороший продукт и сделает его не хуже стартаповского. Вспомните, что сейчас «Толстяк» не делает такой продукт только потому, что клиенты его не хотят. Это, кстати, намек на ожидаемый уровень продаж «Малыша». Короче, если вы решили открыть бизнес, который будет производить чуть улучшенную версию существующего продукта, статистика очень, очень против вас. Скорее всего, ваш «Малыш» умрёт. Постепенное улучшение существующих технологий — удел «Толстяков».

  5. А если сделать продукт хуже? Не настолько хуже, чтобы пытаться продавать дорожную грязь вместо шоколада, а так, чтобы будучи несомненно хуже существующего продукта в целом, новый продукт был бы лучше него в чём-то. Пусть только в одном аспекте, пусть только для какого-то подмножества потребителей, но лучше. Как «Тесла» в целом хуже бензинового автомобиля. Как «Айфон» в целом хуже компьютера (или, конкретнее, ноутбука). Как автомобиль Форда был в целом хуже лошади. Как огнестрельное оружие было в целом хуже луков и арбалетов. В целом хуже, но в чём-то для кого-то лучше. И этот кто-то был готов платить. Это и есть шанс и звёздный час стартапа — свой собственный рынок, пусть для начала даже и рыночек. А дальше происходит то же самое, что и больших — возможности новичка растут, и улучшенный продукт может удовлетворить уже больший круг покупателей. И «Малыш» начинает есть «Толстяка», оставляя ему со временем только клиентов с, как это назвал О. Уайльд, самыми простыми вкусами. Так в производстве стали дешёвый метод электродуговой плавки со временем удовлетворил всех, кроме производителей бытовой техники, а гидравлические экскаваторы вытеснили своих канатных братьев везде, кроме карьеров.

Создавать и продавать такие новые, «подрывные» (в оригинале — disruptive) продукты могут только компании, которые готовы искать для них новые рынки, и которые готовы смириться с тем, что сначала клиентов на этих рынках мало, а денег еще меньше. Делать такое в рамках успешной существующей компании не дадут ни владельцы, ни потребители. Поэтому успех ждет или новичков (см. Стартап), или независимые от основного бизнеса «большой» компании «спецподразделения». Я, например, никогда не предполагал, что струйные и лазерные принтеры в HP разрабатываются никак не связанными друг с другом, даже конкурирующими, подразделениями.

Обложка выглядит так:

обложка

Искал и покупал тут: findbook.ru

24.12.2015 23:31

Сам не верю, но Uber обещает $20

Возвращался с корпоратива на такси Uber. Использовал промокод от А. Лебедева, и чёрный «Мерседес» обошёлся мне всего в 200 рублей. Скидка составила 300, и тут небольшая нестыковка — Артемий обещал 500. Но я не в претензии. Меня больше другое заинтересовало. Uber дал мне мой промокод, чтобы я им со всеми делился, и когда я в присланном письме нажал на кнопку «Твиттера», то увидел вот такое

Uber promo on twitter

20 долларов — это поездка на вокзал точно, а то и в аэропорт. Есть вероятность, что будет дисконт, как у Тёмы, но вдруг вам всю двадцатку подарят?

Ссылка https://www.uber.com/invite/7z9s1yz2ue

11.12.2015 01:10

Моторика продавца 

Неоднократно слышал, что у хорошего продавца должна быть особая моторика, моторика продавца.

К сожалению, ни разу не слышал объяснений, в чём именно эта особая моторика состоит.

Пока у Д. Пинка в To Sell Is Human не нашёл описание этой особой моторики: это «моторика» экстраверта.

Как мистер Пинк оценивает полезность спецмоторики для успеха продавца? Вот так:

экстраверты не лучшие продавцы

Мой корявый перевод: «Идея, что именно из экстравертов получаются лучшие продавцы, настолько очевидна, что мы даже не замечаем один её крошечный недостаток: нет никаких доказательств, что это на самом деле так.»

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12